Pavol Adamčák prezradil nielen proces odovzdávania firmy novému CEO, ale aj viac zo zákulisia svojho osobného života a dôvody, ktoré ho k tomuto rozhodnutiu priviedli.
Prečo človek vlastne odovzdá firmu?
V prvom rade preto, že musí. Mojím najväčším hnacím motorom je to, že mám tri deti. To je 5-členná rodina, ktorá si vyžaduje iné množstvo času.
Prečo rozhodnutie zriecť sa vedenia firmy prišlo práve teraz?
Moje deti majú momentálne tri, dva a nula rokov. Chcem sa im venovať a viem, že teraz ma potrebujú. Uvedomil som si aj zodpovednosť a fakt, že nechcem, aby len vyrástli, ale aby si aj niečo odniesli.
Rád by som im vštiepil hodnoty a trávil s nimi čas. Peniaze nie sú dôvod, prečo sa z dieťaťa stane šikovný dospelý, ale sú to jeho rodičia, ktorí mu venovali čas a energiu. Preto si myslím, že ani drahé súkromné škôlky nenahradia prítomnosť rodičov.
Ako si nastavil interné procesy vo firme? Prebiehalo modelovanie rôznych situácií?
Deadline bol vlastne termín pôrodu. Do februára zostávalo pol roka a zistil som, že to všetko nedám. Keď som si uvedomil, čo všetko odo mňa očakáva firma, nebola to práca na polovičný úväzok.
Viedol som marketing a zároveň pôsobil ako CEO. Zostávalo šesť mesiacov a tak som povedal ľuďom vo firme, že odídem na materskú. Musím odísť. Materská sa v podstate stala formou odovzdania firmy.
Odovzdanie nebol jednoduchý proces. Väčšina firiem je o zakladateľovi. Existuje nejaký manažment. Niečo, čo vybuduješ.
Ale kým je zakladateľ reálne vo firme, nikdy neotestuje, aké to bude, keď odíde. Nevie, ako pôjdu procesy bez neho. Ani ja som to nevedel. Kým odovzdanie reálne nezačalo, netušil som, čo funguje. Nevedel som, ktoré procesy sú dobré a aká je reálna zastupiteľnosť.
To človek zistí v momente, keď nepríde na meeting, neurobí rozhodnutie a naozaj nedorazí do firmy. Až vtedy CEO naozaj zistí, čo vo firme nefunguje.
Ako si to všetko vyriešil?
Jednoducho, sedliackym rozumom. Bral som fakty. Mal som šesť mesiacov na prípravu, tretie dieťa na ceste, konečný termín nástupu na materskú. Oznámil som všetko manažmentu a ľuďom, ktorých som vybral, že prevezmú štafetu.
Potom som im celý čas pri rôznych situáciách pripomínal, že tu o chvíľu nebudem a že sa ma nemajú pýtať na riešenie, ale skúsiť vyriešiť problém bezo mňa.
Vedel som, že ľudí okolo mňa v riadení a v manažmente je dosť. Mal som z koho vyberať môjho nástupcu. V Dexfinity je množstvo ľudí s bohatými pracovnými skúsenosťami a mnohými odpracovanými rokmi vo väčších firmách. Papierové predpoklady boli dobré.
Ale reálny zvrat prišiel až narodením tretieho dieťaťa, dcérky. Vtedy som skutočne absentoval vo firme.
Radikálna otvorenosť
Ocitol som sa výlučne v roli marketingového riaditeľa a vedenie som prenechal dvom ľuďom. Paradoxne, ešte niekoľko týždňov predtým si vlastne nikto reálne neuvedomoval, že fakt odídem.
Aktuálny stav nie je namodelovaný podľa žiadnej presnej šablóny. Sledujem zobďaleč, ako veci fungujú a všímam si, kde vznikajú diery. Jednoducho ich za pochodu riešim, ako vznikajú.
Je pre mňa výzvou prijať fakt, že som už len nanajvýš mentor a poradca. Musím sa naučiť byť trpezlivý, ak niekto robí niečo inak. V princípe, ak ľudia vo vedení firmy dodržujú hodnoty a princípy, ktoré som určil pri nastavení vízie firmy, mal by som byť spokojný.
Posledné týždne teda sledujem, či rozhodnutia mojich nástupcov sú v súlade s hodnotami Dexfinity. Tie hodnoty sú ako kompas, ak je Dexfinity raz otvorená firma, komunikujeme otvorene, nebojíme sa nastaviť druhé líce a tak ďalej. Práve hodnoty pomáhajú pri rozhodovaní v ťažkých situáciách.
Napríklad teraz je kríza. Ani my už nie sme takí ziskoví a nerastieme tak, ako sme plánovali. Ak nezaberieme, nebudeme vyplácať dividendy a podiely akcionárom. Môžeme sa rozhodnúť situáciu zatajovať, ale to nie je Dexfinity. Sme otvorení, nebojácni a húževnatí.
Povieme si, teraz je zle a musíme zamakať.
Ako si z toľkých seniorných kandidátov vybral vhodného nástupcu?
Sadli sme si Vladom Nociarom, ktorý je COO, riaditeľom všetkého, čo v marketingu robíme a s Jankom Aštarym, ktorý je aktívny na strane business developmentu. Janko aktívne rieši biznis s klientmi a zároveň je finančným riaditeľom.
Prvotný plán bol, že títo dvaja ľudia si rozdelia CEO kompetencie v Dexfinity a namiesto jedného riaditeľa budú dvaja.
Do odchodu na materskú som riešil vo firme aj HR a nábor ľudí. Vo firme nie je človek, ktorý neprešiel kontaktom so mnou už pri výberovom procese. Zisťoval som, či majú rovnaké hodnoty ako Dexfinity, alebo si chcú len zarobiť a posunúť sa ďalej.
Túto moju rolu prebral Vladimír Nociar a HR záležitosti rieši s Martinom Resutíkom. Vlado robí v Dexfinity roky a má skúsenosti. Vie riešiť spokojnosť zamestnancov aj systémové otázky. Môžem sa na neho spoľahnúť, že efektívne nastaví fungovanie firmy, ľudí aj platov.
Janko je energický a má rád dotyk s projektom a klientom. Vidím to tak, že Vlado a Ján sú ako yin a yang. Vlado je proces, systém, poriadok a Janko je skôr za punk a kreatívny chaos. Janko sadne k projektu, vyrieši problém a ide ďalej.
Obe tieto zložky potrebujem vo firme, len som im musel nájsť to správne miesto. Janko bude viac spolupracovať s Michalom Lichnerom, ktorý má na starosti obchod, rozvoj a starostlivosť o klientov.
Keďže som doteraz stál pri takmer každom kroku vo firme, pri rozvoji kľúčových klientov, pri nábore ľudí, pri určovaní komunikácie, pri marketingu, pri kľúčových rozhodnutiach a teraz mali jedného CEO zastúpiť dvaja, podelil som kompetencie podľa superschopností.
Finálny verdikt bol ťažký
Na záver som však dospel k rozhodnutiu, že firma nemôže mať dvoch CEO. Na konci dňa tu musí byť jeden človek, na ktorého sa budú obracať klienti aj interní ľudia. Rozhodol som sa nakoniec pre Janka Aštaryho, pretože má aktuálne viac energie.
Sám som na sebe už vnímal únavu z riadenia firmy a Janko má ten správny drive. Mne už sa nechcelo niekomu päťkrát opakovať to isté, nemal som silu “roztlieskavať” tím. Janko je v Dexfinity taká čerstvá sila.
Janko Aštary sa do firmy pripojil v septembri 2022 v rámci fúzie, ale v skutočnosti sme spolupracovali už dva roky. Po zlúčení sa z neho vyprofiloval líder, ktorý zdvihol vlajku a nastolil víziu – poďme posúvať firmy za hranice, poďme naštartovať biznis.
To, že sa stal po mojom odchode CEO Dexfinity, je vlastne prirodzeným vyústením všetkých procesov. Jednoducho má teraz chuť, energiu, čas a schopnosti praktickým príkladom motivovať ľudí.
Aké boli tvoje vnútorné pochody, keď si sa rozhodoval o odstúpení z riadenia firmy?
Vypočul som signály. Prišlo tretie dieťa a životná zmena. Zároveň firma potrebovala novú energiu a nového vlajkonosiča. Už som nemal dostatok pochopenia a trpezlivosti s ľuďmi. Nedokázal som ich nadchnúť ani inšpirovať.
Ktoré role ako CEO sa ti delegovali ľahko a ktorých si sa naopak zriekol len veľmi ťažko?
Popravde, mne šlo preč všetko ľahko. Tie pravé výzvy prichádzajú až teraz, keď musím nechať iných ľudí robiť rozhodnutia, ktoré som robil ja. Učím sa trpezlivosti. Nie je ľahké sa zrazu spoliehať na iných, ale dal som im kompas, majú hodnoty Dexfinity a som tu stále ako poradca.
Stále si pripomínam, že mi nesmie vadiť, že aj inou cestou sa dostanú na ten vrchol, ktorý sme si spolu vytýčili.
Moja srdcová záležitosť je strategická vízia a marketing. Z týchto dvoch oblastí som neodišiel.
Je nejaká oblasť, ktorá zostala nevyriešená?
Otázka peňazí. Do tej sa stále vyjadrujem, pretože som veľký optimalizátor. Chcem, aby sme platili len vtedy, ak pomer cena a výkon dáva zmysel. Bazírujem na tom, či míňame a platíme rozumne. Úprimne priznávam, že som žgrloš, ale v takom dobrom slova zmysle.
Na túto rolu ešte hľadám náhradníka. Janko je finančný riaditeľ, ale on rieši zvyšovanie ziskov novými klientmi a menej optimalizáciou. A tak dohľad nad finančnou efektivitou zostal ešte stále na mne.
Začína ti nový projekt – rodina. Budeš v ňom opäť CEO, alebo to necháš na manželku?
Je to veľký stret, ale ak má človek tri deti, potrebuje byť efektívny a ako som spomínal, optimalizácia je moje druhé meno. Som si istý, že o pol roka budeme efektívnejší ako dnes.
Napríklad len tá naša kuchyňa. Oproti drezu nie je pracovný stolík a musíš prejsť popri varnej doske, aby si mohol niečo pokrájať. Príborník je pri jedálenskom stole, ale ďaleko od pracovného priestoru. Koše nie sú dobré a zásuvka je nízko.
S Maruškou sme zistili, že týmto zlým rozložením nabeháme v kuchyni denne snáď 10-tisíc krokov. Na to pri troch deťoch nemáme čas.
Optimalizovať sa dá naozaj všetko
Aj výber kočíka som poňal ako nákup biznisového nástroja. Nestačil pekný. Musel byť funkčný, ovládateľný jednou rukou a s vysokými kolesami, čo odvezú aj dve deti. Neriešim cenu. Jednoducho je to nástroj, ktorý potrebujem.
Pravidlá sú jasné. Čím viac detí, tým väčší tlak na čas a optimalizáciu. Myslím, že do rodiny vnesiem efektivitu a pomôžem Maruške nezblázniť sa z toho.
Naposledy som zaviedol Google Sheets pre opatrovateľky a nazdieľal im kalendár. Teraz Maruška len vytvára kópiu na ďalšie týždne. V každom sú voľné sloty, ktoré potrebujeme vyplniť varovaním a opatrovateľky sa samy nahlasujú. Doteraz to manželke zaberalo množstvo času pri dopisovaní na Whatsappe, teraz sa nahlasujú samé.
Nastavili sme motivačnú hodinovú mzdu a kto sa nahlási, ten berie prácu. Mne je jedno, či to bude Janka alebo Betka, ktorá vezme v stredu dieťa zo škôlky a von. Ja potrebujem, aby ho niekto zobral.
Ako dlho si oficiálne na otcovskej dovolenke?
Začalo to oficiálne pôrodom a dnes sú to takmer tri týždne. Je to náročné, ale verím, že spoločne s Maruškou to zvládneme.
